経営学者のアンゾフは、企業の成長戦略を「製品」と「市場（顧客）」の2軸に置き、それぞれを「既存」と「新規」に分けたマトリクスで説明し、市場浸透戦略、新製品開発戦略、新市場開拓戦略、多角化戦略の4つを示しました。このうち多角化は「新しい市場（顧客）に対して、新しい製品・サービスを投入していく」戦略として整理されています（参照*3）。この戦略では、ほとんど経験のない市場へ実績のない新製品を投入するため、開発コストに加えてマーケティングや販売のコストも高くなりやすく、ハイリスクな面があります（参照*4）。

この位置づけをふまえると、多角化は4つの成長戦略の中でもっとも挑戦度が高く、事前の準備と設計次第で成否が大きく変わる領域だと確認できます。

多角化経営の4つの分類

- 水平型多角化の特徴と事例

水平型多角化は、既存の技術や市場との近さを保ちながら新製品を投入するタイプです。

水平型多角化は、既存の技術やこれまでのノウハウを活かして新製品や新サービスを開発し、既存市場に類似した市場に投入する多角化の手法として説明されています（参照*4）。また、既存技術を活用し類似した市場に製品を投入することで企業の成長を図り、設備やノウハウを流用できるため、既存事業とのシナジー効果が期待できる点が特徴です（参照*5）。和歌山県のある企業は、独自のスクリーン印刷技術を活かして自転車やディスプレイ等に使われる転写ステッカーや携帯電話のカバーフィルムを販売してきましたが、同じ技術で若い女性向けのネイルシールやタトゥーシールを開発し、売上を伸ばしました（参照*3）。

既存の技術資産と近い顧客層をつなぐと、投資負担を抑えながら新市場に踏み込める点が水平型の実務的な魅力だと読み取れます。

- 垂直型多角化の特徴と事例

垂直型多角化は、既存市場に近い場所やバリューチェーンの上下流に進む発想の多角化です。

垂直型多角化は、既存技術やノウハウとの関連性は低いものの、これまでの市場に類似している、もしくはバリューチェーンの上流や下流に存在する市場に対して、新しい製品やサービスを投入する多角化と位置づけられています（参照*4）。また、類似した市場に対して既存技術と関連性が低い製品を投入すると整理されており、既存の販路や顧客基盤を活かしつつ、これまでカバーできていなかった工程や取引段階に踏み込む発想が中心になります（参照*5）。

供給元や販売先の領域に踏み込むと、既存の取引関係で得た情報や信頼を活かしやすい一方で、新しい技術を外部から調達したり、内製化のための投資を計画したりする必要が出てきます。バリューチェーンのどの位置まで担うかを決める判断が、垂直型の設計では中心的な論点になります。

- 集中型多角化の特徴と事例

集中型多角化は、コア技術や主要顧客との関連を軸に新分野へ広げる方法です。

中核となる技術や主要ターゲット顧客に関連する分野に進出する戦略であり、一見既存の事業とは関わりが薄い新規事業に見えても、コア技術や主要顧客などが関連している場合の多角化です（参照*6）。また、異なる市場へ既存技術を活用した新規製品を投入する成長戦略として整理されており、技術資産の応用範囲を広げる方向で成長を狙う手法です（参照*5）。

表面的な業種ではなく、技術や顧客との共通点を軸に据えて考えると、集中型の狙いどころが見えてきます。既存事業から離れているようで実は資産を再利用できる領域を選ぶと、投資効率を高めやすいと整理できます。

- 集成型多角化の特徴と事例

集成型多角化は、既存事業とほとんど関連のない領域へ踏み出す挑戦度の高いタイプです。

集成型多角化はコングロマリット型とも呼ばれ、まったく新しい製品を新分野へと展開していく方法として説明されています（参照*4）。また、既存事業とは異なる市場へ既存技術と関連性が低い製品を投入する成長戦略であり、コングロマリット型多角化とも呼ばれます（参照*5）。具体例としては、自動車メーカーが金融事業や住宅事業に進出するケースが挙げられています（参照*6）。

既存の技術や顧客との共通点がほとんどないため、事業リスク分散の効果は大きい一方で、経営ノウハウを新たに獲得する必要があり、四つの分類のなかでも難易度が高い進出形態として捉えるのが実務的です。

多角化経営のメリットと事業リスク分散

- 事業リスク分散による経営安定化

多角化経営メリットの中心にあるのが、事業リスク分散による経営の安定化です。

事業環境の変化で既存の製品・サービスの売上が減少しても、他の事業分野で収益を補うことができるため経営が安定します。ビジネスモデルにも寿命があり、同じ事業を続けていけば停滞や衰退は避けられません。新事業展開や多角化経営は企業の寿命を延ばすことにつながります（参照*3）。収益の安定化は多角化経営を導入する最大のメリットの1つであり、複数の事業を展開していれば、ある事業が不調でも他の事業が補えるため企業全体の収益を安定化でき、飲食事業と物販事業を併営する企業では飲食需要が落ち込んだ時期でも物販の売上でカバーできる例が挙げられています（参照*1）。また、コングロマリット経営を重視する理由の一つとしても、コロナ禍をはじめとした近年の危機は特定産業にダメージを与えるものが多く、1つの業種に依存していると有事の際に会社全体が傾きかねないため、多角化経営していれば他の事業にリソースを移して生き残りを図れます（参照*7）。

事業リスク分散は、単に売上のブレを平準化するだけでなく、危機時に人材や資金を残す余力を確保する仕組みでもあると読み替えることができます。

- シナジー効果と経営資源の最大活用

多角化のもう一つの魅力は、既存事業と新規事業の間で生まれるシナジー効果です。

複数の事業を展開することで単純な足し算以上のシナジー効果（相乗効果）が生まれ、既存事業が活性化することもあります（参照*3）。使われていない経営資源を効率よく活用できる点も多角化経営のメリットです。既存事業だけでは経営資源を最大限活用しづらいケースがあるなかで、余剰となっている人材や設備を新規事業に活用すれば経営資源の効率化を図ることができます（参照*5）。

遊休設備や空き時間、既存顧客との関係といった見えづらい資産を洗い出し、新規事業に流し込む発想を持つと、投資額を抑えながら立ち上げを進めやすくなります。既存事業側にとっても、新規事業から得た知見や販路が返ってくる循環が生まれると整理できます。

- 成長機会の拡大と人材育成

多角化は、成長市場への進出と社員の育成を同時に進められる仕組みにもなります。

コングロマリット経営を重視する理由として、地域に根差した企業が長く成長し続けるための有効な戦略であることが挙げられます。そのメリットが人材育成です。新規事業を地域に根差して展開することで社員が新しい挑戦を経験し育っていきます（参照*7）。中小企業白書の分析では、新事業領域へ進出した結果として、企業の39.8％が数量増加と単価上昇の両方につながったと回答しており、新事業領域への進出が販売数量と販売単価の両立に寄与する場合があることが確認されています（参照*8）。

新規事業は、若手にリーダー経験を積ませる場としても働きます。事業リスク分散と人材育成を同じプロジェクトで進められる点が、多角化の価値の一つだと整理できます。

多角化経営のデメリットと失敗の落とし穴

- 経営資源の分散と管理の複雑化

多角化には、経営資源の分散と組織運営の複雑化という副作用が伴います。

ある企業は、低価格でナポリ風ピザを提供するフランチャイズチェーンなどを展開していましたが、不採算店をラーメンや餃子、焼き肉、カレーといった別業態へ転換した結果、2017年に破産しました。多角化戦略が失敗した原因は、急激な店舗展開に人材育成が追い付かず収益力が低下したことに加え、出店コストの借り入れの増加に伴う資金繰りが悪化したことです（参照*5）。海外事例では、アイコニックなバイクで知られるHarley Davidsonが1990年代にフレグランス分野へ多角化し、ブランドの世界観と衝突したためファンから反発を受け、以降はより慎重な多角化戦略を採るきっかけになったと紹介されています（参照*9）。

人材、資金、ブランドといった資源をどの事業にどれだけ振り向けるかを設計し切れないと、成長どころか本業まで痛めるリスクがある点は押さえておきたいところです。

- 投資リスクと撤退基準の設計

多角化を進めるうえでは、投資の見通しと同じ重さで撤退基準の設計が必要になります。

戦略経営の解説では、事業縮小（retrenchment）は利益を出し続けるための規模や製品ラインの削減であり、それでも戦略目標に届かない場合は事業売却（divestment）も選択肢となる、と整理されています。不採算の事業や製品ラインを売却することで多角化を巻き戻す方法もあり、企業は製品ライン全体や事業単位、あるいは会社の一部を売却することがあります（参照*10）。また、支援事例では、製麺業を基盤に仕出しや弁当宅配、居酒屋などを多角的に展開する菊水食品株式会社が、事業の多角化による採算悪化とコロナ禍による客離れが重なり倒産の危機に直面したものの、コーディネーターがSWOT分析を助言し、不採算事業からの撤退やメニューの絞り込みを提案した結果、2年間で売上高が10％成長したと紹介されています（参照*11）。

進出時に撤退の条件を数値で決めておくと、判断が遅れて損失が膨らむ事態を避けやすくなります。

多角化経営の進め方と支援制度の活用

- 段階的な進出とM&Aの使い分け

多角化の進め方は、自前で立ち上げる方法と、外部を取り込むM&Aを組み合わせて設計します。

中小企業白書では、企業規模を拡大するにあたって重要と考えている投資戦略をスケール別に確認し、「設備・拠点の新設」、「M&A（水平・垂直）」、「M&A（多角化）」、「輸出の開始・拡大」は、スケールが大きくなるほど回答割合が高くなる傾向にあり、将来的に100億企業を目指すにあたって重要性が増す投資行動であることが示唆されています。また、2017年度におけるM&Aの実施有無別に経常利益の推移を見ると、2019年度以降の実績では2017年度に実施した企業は2013～2022年度の間一切実施していない企業よりも経常利益を高めていることも示されています（参照*13）。中小企業白書の別の分析では、2013年以降の新事業領域への進出の状況として、新事業領域へ進出した企業は製造業で18.3％、非製造業で16.1％存在し、検討した企業も含めると約4割に上ることが示されています（参照*8）。

まずは既存の強みが届く領域から自前で試し、規模拡大の段階でM&Aを組み合わせる二段構えが、実務では取りやすい進め方になります。

- 新事業進出補助金など活用できる制度

多角化経営には設備投資や販路開拓のコストがかかるため、公的な補助制度の活用も視野に入ります。

新事業展開には、新製品・新サービスの開発、新たな設備投資、販路開拓などの費用がかかり、こうした新事業展開をサポートする補助金として事業再構築補助金やものづくり補助金等があります。事業再構築補助金は、ウィズコロナ・ポストコロナ時代の経済環境の変化に対応するために、中小企業等の新分野展開、業態転換、業種転換等の思い切った事業再構築を支援する補助金として説明されています（参照*3）。また、中小企業庁は、新事業進出補助金の第3回公募について、令和7年12月23日から令和8年3月26日まで公募を行い、応募のあった1,212者について審査を行った結果、423者を補助金交付候補者として採択したと公表しています。本公募では、米国の追加関税措置により影響を受けた事業者に対する優先採択（審査上の加点）の対象者は176者であったとしています（参照*14）。

公募時期や要件は制度ごとに異なるため、進出計画と補助金の狙いを照らし合わせて選ぶ姿勢が欠かせません。

おわりに

多角化経営とは、単に事業の数を増やす取り組みではなく、既存の強みを起点に収益源を複線化し、事業リスク分散と成長機会の両立を狙う戦略です。アンゾフの成長マトリクスで最も挑戦度が高い領域であることを踏まえ、水平型、垂直型、集中型、集成型のどのタイプで進むかを選び、関連性と難易度のバランスを設計する視点が欠かせません。

メリットとして経営安定化、シナジー、人材育成が期待できる一方で、経営資源の分散や管理の複雑化といったデメリットもあります。撤退基準の設計、コアコンピタンスの見極め、M&Aや補助金制度の活用を組み合わせながら、無理のない歩幅で多角化経営を進めていく姿勢が現実的な選択肢になります。