新規事業の立ち上げは人材で決まる：適した人材要件と確保・育成の進め方

新規事業の成否を左右する要因は多岐にわたりますが、なかでも人材の確保と育成は避けて通れない課題です。適切な人材が揃わなければ、有望な事業アイデアがあっても計画の延期や断念に追い込まれるケースが少なくありません。

この記事では、調査データや実務事例をもとに、求められる人材の要件からチーム編成、採用手法、組織づくりまでを順を追って解説します。

新規事業の人材には、不確実性の高い環境で事業を創出・推進するための多面的なスキルと資質が求められます。具体的には次の7つが挙げられています（参照*2）。

• 発想力と課題発見力：まだ顕在化していない市場ニーズや社会課題を見つけ出す力
• ビジネス感覚・事業設計力：アイデアを収益構造に落とし込み、事業として成り立たせる力
• スピード感のある実行力：仮説を素早く検証し、結果に基づいて方向を修正する力
• 巻き込み力とコミュニケーション力：社内外の関係者を味方につけ、協力体制を築く力
• 変化への適応力・柔軟性：前提が覆っても動揺せず、次の手を打てる力
• 学習能力と情報収集力：未知の領域でも短期間でキャッチアップできる力
• 判断力：限られた情報のなかで優先順位を決め、意思決定できる力

新規事業では、変化に柔軟に対応できる自律型の人材が不可欠であり、専門性よりも「やり抜く力」や「挑戦への耐性」が大切にされる傾向があります（参照*5）。専門知識は後から補えますが、上記のようなマインドセットは短期間では身につきにくいため、採用や選抜の段階で見極めることがポイントになります。

新規事業と相性が悪くなりやすい思考パターンがあります。完璧主義の人は100点を目指すあまり意思決定が遅れがちで、完了基準が高すぎてアウトプットが出てこない傾向があります。保守的な思考の持ち主は新しいことや変化を望まないため、不確実な環境に適応しにくいとされています（参照*6）。

また、他責思考の人も新規事業には適しません。課題やミスが起きた際に「上司の指示通りに動いたのに」「あの部署が協力しないせいだ」と責任を外に向ける傾向があり、自ら改善サイクルを回す姿勢が生まれにくいためです（参照*6）。

見極めの場面では、過去に曖昧な状況でどう意思決定したか、失敗をどのように受け止め次に活かしたかを具体的に確認することで、上記の傾向を把握しやすくなります。スキルは後から習得できますが、根本的な志向性を変えることは困難であるため、採用・選抜時点での見極めが欠かせません（参照*7）。

社内の人材を活用する場合は、社内公募や選抜制度の活用が有効です。従業員自らが新規事業への参加を希望する「手挙げ式での公募」や「社内ビジネスコンテスト」は、高い意欲と潜在能力を引き出す仕組みとして組織マネジメントにも効果的です（参照*2）。

社内公募の強みは、すでに企業文化や事業理解を持つ人材を起用できる点にあります。外部から採用する場合に比べ、オンボーディングの負担が少なく、既存事業で培った社内ネットワークを活かしやすいのも利点です。

一方で、日常業務との兼務が前提になりやすく、新規事業への専念が難しいという課題もあります。公募制度を機能させるには、上長の理解と、異動後の業務引き継ぎルールの整備が欠かせません。

社内に適切な人材がいない場合、外部から新規事業の立ち上げ経験者を中途採用する方法があります。役員・幹部社員の人脈や、ヘッドハンティングを得意とする人材紹介会社に依頼するケースが多いとされています（参照*1）。

ただし、単に知識や経験があるだけでは十分ではありません。外部リソースを活用する際のディレクションができることや、企業風土との合致も求められるため、採用の難易度はかなり高くなります（参照*1）。

中途採用で経験者を獲得する際には、スキルの棚卸しだけでなく、自社の事業フェーズや組織文化との相性を面接で丁寧に確認することが、入社後のミスマッチを減らすうえで有効です。

外部人材の業務委託は、新規事業における人材確保の有力な選択肢になっています。人材確保の手法のなかで最も成果が出ているのは「プロ人材・フリーランスなどの外部人材への業務委託」で、その割合は68.0%にのぼり、中途採用や社内異動よりも高い結果が報告されています（参照*3）。

外部人材を受け入れた企業の95.9%が「期待した成果が得られた」と回答し、99.2%が今後も活用する意向を示すなど、満足度と継続意欲は高い水準です（参照*9）。

外部の高度IT人材を活用して得られた成果としては、「採用コストを抑えられた」が62.7%で最多でした。続いて「必要なスキルを短期間で確保できた」が55.9%、「新規事業・DXプロジェクトを予定通り進められた」が47.1%、「プロジェクトの遅延を回避し計画通りに進められた」が46.1%、「社内リソースの負荷を軽減できた」が45.1%と、コスト面だけでなく事業推進のスピードにも寄与しています（参照*10）。

外部人材の活用は、必要なスキルをピンポイントかつ短期間で補えるため、新規事業の初期フェーズで特に有効です。社内の人材育成と組み合わせることで、中長期的な組織力の底上げにもつなげられます。

新規事業の立ち上げフェーズでは、短期的な売上や利益が出にくいのが実情です。既存事業と同じ評価軸で人材を測ると、挑戦した人ほど低評価になりかねず、組織内の挑戦意欲を損ないます。

立ち上げフェーズでは、売上や利益といった「結果」だけではなく「学習と検証」を正当に評価する仕組みが求められます。人事評価においても結果だけではなくプロセスを評価する仕組みを取り入れることで、主体性の高い文化がつくられます（参照*2）。

具体的には、仮説検証の回数や顧客ヒアリングの件数など、プロセス指標を評価項目に組み込む方法が考えられます。評価制度を新規事業の特性に合わせて再設計することが、人材の定着とモチベーション維持に直結します。

新規事業の推進には、評価制度の整備に加えて文化づくりも欠かせません。新規事業では、特定のスキルや経験よりも「不確実性を楽しめるか」「失敗から学べるか」といった志向性や価値観が成果に大きく影響します（参照*7）。

文化を根づかせるには、経営層の発信と制度への反映が鍵になります。日頃から経営陣が挑戦を促し称賛する社内コミュニケーションを取ることに加え、評価制度にプロセスの評価を組み込むことが有効です（参照*2）。

厚生労働省の「地域で活躍する中小企業の採用と定着成功事例集」として紹介されている内容では、情報通信業の企業が請負事業形態による長時間労働で人材不足に陥った後、顧客と直接契約する新規事業を立ち上げた事例があります。自分たちが受注量や仕事を選べる立場になることで働き方の調整が可能になり、利益率も向上しました（参照*11）。挑戦の文化が、働く環境の改善を通じて人材の定着にもつながることを示す例です。

実務と学習を組み合わせた育成設計が、新規事業人材には効果的です。社内メンバーわずか2名のプロジェクトチームで障がい者向け電動ドアオープナーシステムの開発に取り組んだ事例では、メンバー2名がリーンスタートアップ的な進め方の学習速度が速く、通常3か月かかるトレーニングを1か月半で修了しました。その後、マーケティングやコミュニケーションデザインなどポイントごとに専門性の高い支援者がつき、課題を発見・解消した結果、通常3年かかるといわれた商品開発を約1年で実現しています（参照*1）。

この事例からは、少人数であっても適切な学習プログラムと外部の専門的な支援を組み合わせることで、短期間で大きな成果を出せる可能性が見えてきます。社内研修だけに閉じず、外部の知見を取り入れながら実際のプロジェクトを通じて育成する「越境学習」の仕組みが、新規事業の人材を体系的に育てるうえで有効な手段となります。